营业部最多的几家券商，都在撤网点都有新布局，券商对分支机构布局正做新的“加减法”
财联社6月30日讯（记者 王晨）近年来，券商营业部的撤并却在持续深化。证券行业营业部“减法革命”背后，是单个线下网点高运营成本与数字化渠道单客服务成本的悬殊对比，在行业佣金率持续下行下，传统高投入低产出模式已难以为继。
“过去三年，我们或许是行业内裁撤网点最多的机构之一，累计关停50余家线下网点。”作为线下网点最多的券商，银河证券执委会委员刘冰曾公开表示，“公司摒弃了过去‘填补城区覆盖空白’的扩张逻辑，转而聚焦‘单点做强’：每个网点都必须‘做大做强’，真正实现为客户创造价值，为企业创造价值。”
事实上，并非银河证券，全行业来看，近两年也有其他网点排名靠前的券商在大量撤并营业部，例如国投证券等。
银河证券的案例是行业典型缩影，西部证券发布的2024-2026年分支机构规划方案同样具有代表性，方案明确提出“动态优化”策略：在财富管理需求旺盛、公司具有区位优势或网点空白的经济发达地区增设营业部，或升级现有网点为分公司；对连续三年亏损且扭亏无望、区位设置不合理的分支机构坚决撤并。
这都揭示出，券商营业部的撤并非盲目撤退，而是战略转型的关键一步。核心逻辑在于降本增效，在财富管理转型的大背景下，券商亟需将资源向高附加值业务倾斜。物理网点缩减，正伴随着服务半径扩展，一场以客户价值为核心的营业部战略转型正在证券行业全面铺开。
与此同时，一些券商增设了功能性网点，有的券商则增设分支机构，还有一些分支机构也被赋予新的使命。
赋予分支机构新使命与新定位
物理收缩的同时，券商赋予留存及新建网点前所未有的清晰定位与更高期许，营业部正从交易终端向价值枢纽迭代。
分支机构成为财富管理转型中枢。“财富管理转型”“买方投顾”当下已成为所有券商的共识。券商营业部将财富管理作为核心转型方向，从传统的以经纪业务为中心，即主要依靠交易佣金收入，转向以客户需求为驱动的财富管理模式，为客户提供全面的资产配置方案、投资顾问服务等，注重客户资产的长期保值增值，以提升客户粘性和综合收益。
分支机构是科技赋能载体，服务模式向数智化跃迁。一方面，券商将大量基础业务迁移至线上，完善线上交易、开户、咨询等服务平台，提高客户服务的便捷性和效率，降低对线下网点的依赖，完成数字化转型；另一方面，通过大模型、人工智能等技术，实现客户精准营销、投资分析与风险控制等功能，向智能化迈进。这一战略同样是行业共识。
中信建投普惠数智中心实践颇具代表性，在数字化高效手段精准触达下，中信建投将许多无效客（资产低于1万元）已转变成有效客户，目前已新增3.7万有效户，通过服务增加1000多亿资产，客户及营收仍归属原来的营业部。
东吴证券也提出了新意十足的规划：通过数字人技术打造“AI特色营业部”，实现营业部数字员工7×24小时在线接单、智能应答及高效处理客户问题。借助这一创新模式，客户可随时获得业务咨询、开户办理、投顾建议等一站式服务，大幅提升了客户体验和服务连续性。
东方证券打造“东方展业”平台，以数据应用为内核，将数字化赋能贯穿展业全流程，为营业部员工和投顾人员提供数字化展业工具，提升服务效能。在东方赢家APP实现了高质量和个性化的金融服务，触达大量长尾客户。同时，“东方一柜通”革新业务营运模式，提升流程化处理程度和智能化业务受理节点，支持业务通办等功能。
分支机构客户运营向集约化转型。全行业来看，经纪业务都面临着同一痛点，即对海量长尾客户的服务往往难以全面覆盖，与此同时，分散式的渠道运营导致效率低下，资源难以整合。
多家券商将“长尾客户”收归进行集约化运营，由线上运营团队通过科技手段统一服务，涵盖投顾内容生产、电话销售、在线服务等，以释放线下营业部服务压力，降低服务成本，实现业务的集中化、规模化管理。
国泰海通成立青浦分公司就是典型案例，将互联网业务从“分散经营”转向“集中运营”，通过统一管理、专业化分工，大幅提升互联网获客水平。分公司持续强化互联网生态合作，通过集约经营减少关键环节漏损、提升渠道流量实时转化率，实现互联网渠道获客份额领先，做大客户规模。
光大证券通过“同城集约化运营”合并低效网点，同步改造智能化服务场景，强化移动端“金阳光APP”的生态建设，将资源集中在经济发达地区和高净值客户服务，同时也提升了对长尾客户的线上服务效率，以科技手段替代部分线下服务功能，实现零售客户集约化运营转型。
分支机构向特色化和专业化迈进
一是设立或完善特色、重点网点。券商通过设立特色化、专业化网点，打破同质化竞争，形成差异化服务壁垒。例如，在聚焦细分客群与产业赛道方面，针对高净值人群聚集区域设立财富管理中心，提供跨境资产配置等高端服务；围绕区域产业特色布局，如在科技园区设立“科技金融营业部”，提供IPO辅导等一体化服务。在打造功能型特色网点上，设立“机构业务服务中心”，为私募等机构提供交易、托管等服务；依托自贸区政策布局“跨境业务网点”，开展海外资产配置。
银河证券摒弃了过去“填补城区覆盖空白”的扩张逻辑，转而聚焦“单点做强”。银河证券还实施先锋计划，打造旗舰营业部、精品网点试点。
申万宏源则按照地域特点，发挥地域优势，在传统优势地区长三角地区、粤港澳大湾区地精细化网点布局，在北京河北等地新设战略网点，服务专精特新企业，支持科创金融等国家政策。
东方证券通过新设立一批分公司，进一步完善公司组织架构，充分释放分公司的功能价值。东方证券相关负责人指出：“此前因未设立分公司，一定程度上影响了总部层面的战略规划与执行指令向营业部传递的效率。此次成立分公司，一方面能够补全公司组织架构体系，另一方面分公司可作为区域枢纽，发挥行政管辖职能，更精准地向营业部传达总部战略意图，并对执行过程进行有效监督，从而形成从总部到分公司再到营业部的高效管理闭环。”
二是实施客户分层与精细化运营，提供差异化的服务。对客户进行分层管理，针对不同层次的客户提供差异化的服务。为高净值客户配备专属的投资顾问团队，提供个性化的资产配置方案和高端增值服务；对于普通客户，通过线上平台和标准化的服务产品，满足其基本的投资需求。
山西证券分别建立了针对大众客群、富裕+及高净值客群和机构客群的分级分层服务体系，每个层级的客群匹配不同的打法。在大众客群运营方面，山西证券实行总部集约运营，依托客户标签，70家分支机构、80多名员工参与联动，实现数智化运营模式。针对富裕+及高净值客户这部分客群，构建了“八星客户服务体系”，总部部门强化科技、产品和业务赋能，分支机构通过强化客户陪伴，采集客户需求，同时结合数字化营销场景强化业务绑定。
湘财证券通过AI大模型构建丰富的客户分级分类模型体系，基于持仓收益为客户定制策略。同时借助AI降低客户分级分类成本，将传统高成本、粗颗粒度分类模式升级为精细化模型。此外，对客服中心与客户通话文本进行语义分析和意图洞察，将结果转化为标签贴到员工企业微信和工作流，帮助投顾精准了解客户需求。
东吴证券依据客户资产状况、风险偏好、行为习惯等关键要素，开发了600多种客户标签，完善客户画像体系。针对不同客户群体打造了多个服务品牌，如面向零售客户的“秀财”“秀盈投顾”“秀智投”，以及针对高净值客户的“秀享”服务品牌，为投资者提供覆盖投资咨询、交易工具及资产配置的全方位服务。
三是多元化业务发展，加强业务协同。除了传统的经纪、投顾业务外，积极拓展融资融券、金融产品销售、机构业务、跨境业务等多元化业务，丰富收入来源，降低对单一业务的依赖。促进营业部与公司内部其他部门（如资管、投行、研究等）之间的协同合作，为客户提供一站式的综合金融服务，满足客户多样化的金融需求，同时提升公司的整体竞争力。