薪酬激励是企业激励员工最常用的手段，但不合理的薪酬结构不仅不能有效提高员工的工作积极性，甚至可能降低员工的工作积极性，造成与激励相悖的后果。

合理的薪资结构意味着你工作越多，收入就越多。贡献越多，收入就越高，可以提高员工的工作积极性。

外部平衡、内部一致性、个人平衡是企业薪酬设计的基本原则，也是每一位薪酬负责人一直努力追求的结果。

（1）外部均衡：公司给予员工的工资与行业通行的外部市场价格具有合理的可比性。如果这意味着公司的薪资必须有合理的市场定位。

（2）内部一致性：各岗位员工的薪酬与员工创造的价值的比例相等。公司对所有员工的薪酬标准、价值衡量标准和尺度应保持一致，强调公司在设计薪酬时必须公平合理；

（3）个人平衡：根据员工个人价值的差异，给予不同的奖励。个人价值因素包括资历、贡献和工作绩效，其中还涉及到合理的绩效管理。个人平衡是通过薪资调整来实现的。

如何建立合理的薪酬结构

01

薪资和报酬其实是两个完全不同的概念。工资是指固定工资，报酬是指浮动奖金。

薪酬结构的广义定义是：在一个统一的组织内，根据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置策略和市场薪酬水平等，对不同岗位或技能的薪酬进行的各种安排。不同岗位有不同的薪酬水平和水平。薪资要素。

狭义的薪酬结构是纵向薪酬结构：在岗位评价的基础上，确定各岗位或岗位级别的薪酬范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资范围和重叠率等。

工资根据职位价值支付。职位价值越大、责任越大，工资就越高。

绩效奖励。您完成的成就越多，奖金就越高。薪酬结构除了工资和奖金外，还包括年终奖金。

年终奖金是给行为员工的。全年表现越好，年终奖金越高。因此，所谓薪酬结构，实际上是指工资、奖金、年终奖的结构。也就是说，每个岗位的工资、奖金、年终奖的比例是多少？

每个公司都有很多不同的职位，而且职位之间的差异非常大。薪酬结构不合理会造成人力资源管理失衡。

薪酬结构的制定是企业人力资源管理的重要组成部分。不合理的薪酬结构引起企业内部的不满，直接影响企业人力资源管理角色的发挥。

第一类S岗位：绩效责任岗位

第二类T类岗位：专业能力岗位

第三种O位：支持服务位

一、S岗：绩效责任岗。

最典型的绩效责任岗位是业务、销售、运营等岗位。他们的工作质量可以通过绩效直接衡量。

那么绩效责任岗位的工资、奖金、年终奖的比例应该是多少呢？

记住四个字：低开高走。

也就是说工资的比例应该比较低，奖金的比例应该比较高。

例如，工资、奖金、年终奖的比例可以是6:3:1。工资占60%，奖金占30%，年终奖占10%。

如果年薪总额是20万的话，那么工资就是12万，也就是平均一个月1万。这是你每个月都可以获得的东西。

绩效奖金6万，平均每月5千。完成表演后才能获得。年终奖是2万，是行为奖金。

部分绩效责任岗位，工资、奖金、年终奖的比例为6：2：2。工资占60%，奖金占20%，年终奖占30%。

与631相比，622的绩效奖金较小，但年终奖金，即行为奖金较大。这意味着什么？

这意味着你对他表现的要求降低了，但你对他行为的要求却变高了。

你对员工的所有要求都放在这个东西里了。所以，给员工分配钱的时候，不要只分配一笔钱，而应该分配三笔钱。这些数额的每一笔钱都是你管理员工的武器。

第二类T类岗位：专业能力岗位。

最典型的职业能力岗位是技术岗位，比如互联网公司的研发工程师、报纸的记者、新媒体公司的编辑等。

专业能力岗位不直接面对客户。它们对公司业绩也有影响，但影响不是直接的。因此，他们的绩效要求比绩效责任岗位低，但薪资却较高。

专业能力岗位的薪资结构通常为8:1:1或8:0:2。

811是指工资部分占80%，奖金部分占10%，年终奖占10%。

如果年薪总额是30万的话，那么固定工资就是24万，也就是平均每个月2万。绩效奖金3万，平均一个月2500。年终奖金3万。

专业能力岗位，绩效奖金占10%。具体评价是什么？

这是一个可量化的工作成果。没有绩效奖金，但年终奖金，即行为奖金比例较高。

第三类O岗：支持服务岗。

支持服务岗位，最典型的是财务、行政、人力资源、法律等支持岗位。

支持服务岗位的工作对公司重要吗？

非常重要。

公司越大、团队越大，支持服务的地位就变得越重要。如果没有支持服务岗位，这个大公司和团队根本无法运转。

支持服务岗位不直接影响公司业绩，因此没有绩效奖金。通常，支持服务职位的薪资结构为 9:0:1。工资部分占90%，奖金部分占10%。

为什么薪资成分这么高？

记住四个字：高薪、诚信。

用较高的工资来招募可靠的人来维持公司的稳定。

工资（工资）所占比重越来越大，报酬（奖金）所占比重越来越小。人们越接近绩效，就越不可能获得高工资，但获得高奖金。因为工资高，他没有动力去创造业绩。

这就是所谓的低开高走。

离绩效越远的人，越需要给予高工资，而不是高奖金。因为你要给他们安全感，让他们以非常稳定的心态去工作。

这叫高薪养诚信。

薪酬体系的运行是建立在有效的考核体系之上的，但很多企业的考核体系并不完善。例如：考核结果和过程不透明，这使得许多员工依靠资历或人脉来获得更高的领导职位。

考核结果不作为工资支付的有效依据。它们只是一种形式，与个人能力和表现无关。

02

既然我们了解了薪酬制度的基本逻辑，那么工资、奖金、年终奖这三笔钱应该如何发放呢？

是按月、按季还是按年支付？

第一笔付款，即工资，按月支付。

第二笔钱，即奖金，必须至少每季度支付一次。永远不要按年付款。

为什么？

因为奖金是为了激励，而不是为了认可。如果他这个季度表现好，拿到大笔奖金，下个季度他就会更加努力。

如果奖金发放时间过长，就不会产生良好的激励效果。因此，出于激励目的而发放的奖金越频繁越好。

能力强的按月发放，能力强的按周发放。每天都会分发更强大的东西。

第三笔钱，年终奖，顾名思义，每年都要发。

年度奖金是为了平衡短期目标带来的长期问题。

1、基准职位定价法——利用基准职位的市场薪酬水平和基准职位的岗位评价结果，建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构。该方法较好地考虑了薪酬的外部竞争力和内部一致性原则，适合相对规范、与市场相关性较高的公司。

2、直接定价法——企业所有职位的薪酬完全由外部市场决定，企业内部薪酬结构直接根据外部市场各职位的薪酬水平建立。这种方式完全市场化，适合市场驱动型企业，员工的获取和薪酬水平的确定与市场直接挂钩。

3、设定薪资调整方式——公司根据经营情况设定自己的基准岗位薪资标准，然后根据岗位评价结果设计薪资结构。该方法更注重内部一致性原则，而忽略了外部竞争。更适合与劳动力市场融合程度较低的组织。

4、现行薪资调整方式——在现行薪资基础上调整或重新设计原公司薪资结构。该方法的调整原则必须满足企业管理的需要。

这时候就需要有一套完整的管理工具，这是管理公司的起点。

一般来说，管理公司有五个出发点：

第一个起点：年薪总额。

如何留住优秀员工？企业如何才能拥有更强的招聘能力？

调整员工年工资总额。

第二个出发点就是我们刚才讲的薪资结构。

钱必须分三期支付：工资、奖金、年终奖。

每个职位都有自己的薪资结构。当您的员工想要更换工作时，例如从技术职位转到销售职位。别告诉他，你可以先试试，工资不会变！他的薪资结构必须调整。年薪总额不变，但薪资结构必须改变。

第三个起点：指标。

什么是指标？

我想把一个员工从上海调到南​​京，然后我可以调整他的指标。该指标的高低代表了完成绩效的难度。

根据不同的市场环境，通过调整指标来调整难度。

第四个起点：年终奖。

年终奖是行为奖。

行为奖金用于评估行为，例如价值观和协作。我们公司使用行为奖金来评估 OKR。

你总是有不能放在绩效奖金中的要求，所以把它们放在行为奖金中。

第五个起点：年度考核。

您可以使用271原则。

20%的员工被评为优秀，70%的员工被评为良好，10%的员工被评为不及格。

年度考核决定明年的加薪、晋升，甚至是留还是走。

所谓薪资结构，是指一个组织中各种工作或职位之间薪资水平之间的比例关系。它反映了组织对不同角色和能力的重要性和价值的看法。

合理的薪酬结构不仅能保证企业合理控制成本，还能有效帮助企业激励员工。

激励性的薪酬结构不仅可以激励绩效好的员工，也可以让绩效差的员工认为值得提高绩效以获得更好的回报，从而提高公司的整体效率，在同行中建立良好的声誉。竞争力。

但目前大多数企业的薪酬结构并不合理，并没有得到大多数员工的认可。因此，它不能起到应有的激励作用。

薪酬结构一旦失去激励作用，不仅会降低员工的积极性，还会导致公司在同行业的市场竞争中失去竞争力。